2009. 10. 19.

Mr. Suzuki

Szólj hozzám!
Egy japán dolgozó számára első a meggyőződés, második a megélhetés. A Magyar Suzuki alapító vezérigazgatójával, Lepsényi Istvánnal Horváth Dorka beszélgetett a japán vállalati kultúráról. Segített megérteni, hogy egy tökéletesen hatékonyan működő rendszernek komoly kulturális és filozófiai alapjai vannak.

MOHA: A Magyar Suzuki egy japán cég leányvállalata. Gondolom kiütköztek a kontinensnyi különbségek.
Lepsényi István: Természetesen. Hiszen a Magyar Suzuki volt az első japán vegyes vállalat. Ráadásul a Magyar Suzukit a rendszerváltás idején alapították, tehát egy ilyen jellegű magánvállalkozásnak nem volt széles körű tapasztalata. Japánokkal vállalatot alapítani ráadásul nem egy egyszerű feladat.
MOHA: Milyen japán sajátosságokkal találkozott?
LI: Az emberek nagyon közel élnek egymáshoz, nyitott irodában, egy légtérben dolgoznak. Egy európai számára ez már önmagában problémát jelenthet. A japánok nem ismerik azt a szót például, hogy nem. Vagy legalábbis hagyományból nem szeretik használni. Így ha egy egyszerű eldöntendő kérdésre azt a választ kapjuk, hogy “hát igen, lehet, hogy érdemes lenne ezzel a kérdéssel foglalkozni”, nem könnyű mérlegelni, hogy mi is legyen a következő lépés.
MOHA: Sokat hallottam a munkaidő utáni “kötetlen” programokról.
LI: Ha el is tudnak szakadni az irodától, a munkát nem képesek abba hagyni. Mert a japán döntéshozatali mechanizmusnak van egy nagyon kifinomult technikája, amikor a dolgozók napokon keresztül a munkaidő utáni találkozók során probálják összecsiszolni a véleményüket és álláspontjukat. Tehát mire egy kérdés eldöntésére kerül sor, addigra már kialakult egy olyan egységes álláspont, amit mindenki elfogad, és ami mögé gyorsan fel lehet sorakozni. A döntést így valahol sajátjuknak érzik, ezért a végrehajtásban is sokkal aktívabban vesznek részt.
MOHA: Milyen egy japán dolgozó és a vállalatának a viszonya?
LI: A japánok borzasztóan elkötelezettek a vállalat iránt. Ez a ragaszkodás már-már önmaguk kizsákmányolásába fordul át. Egyfolytában azon gondolkodnak, hogyan is lehetne egy tökéletesnek tűnő rendszer még hatékonyabb. Cserébe viszont sokszor életre szóló foglalkoztatást kapnak.
MOHA: A dolgozók motivációja anyagi jellegű, vagy az előléptetés az ösztönző?
LI: A feljebb és feljebb kerülés lehetősége adott, igazságos a rendszer. Sajátos anyagi motivációt ad a nyugdíjrendszerük. A dolgozók, hogy nyugdíjas éveikben is jó színvonalon tudjanak élni, rendkívül sok pénzt tesznek félre nyugdíjalapokba. Ezek az alapok vásárolják meg a vállalat részvényeit. Tehát a dolgozók úgy érezhetik, hogy az alapon keresztül ők is a társaság tulajdonosai. Ez szemlélet is segít abban, hogy azonosulni tudjanak a vállalat célkitűzéseivel. És azonosulnak is.
MOHA: Mi a legnagyobb különbség egy japán és egy magyar között?
LI: Az értékrendszer. Japánban a közösség az igazán lényeges. Az egyén meghalhat, de a közösségnek túl kell élnie mindent. A kisebb közösség a család, a nagyobb a vállalat. Ezt egy magyar embernek nehéz megérteni. Hogy segítsünk, kiküldtük a dolgozóinkat Japánba, hogy nagyban és testközelből szembesüljenek egy alapjaiban más szituációval.

MOHA: A Magyar Suzuki szlogenje, a “Mi Autónk” is a közösségi Japánból érkezett?
LI: Amikor létrehoztuk a Magyar Suzukit, a japán kollégáim és a japán tulajdonos azt mondták, hogy mi az egész világon nagyon jól tudunk járművet építeni és ez Magyarországon sem lesz másképp. De nektek magyaroknak kell a terméket eladni, megtalálni azokat a módszereket, amelyektől népszerűek lesznek a mi autóink. A reklámügynökségünk ötlete volt a szlogen. Hisz magunknak gyártjuk az autókat, a magyar piaci igényeknek kell, hogy megfeleljünk. Egy olyan kocsival foglalkozunk, amit úgy gondolok, hogy mindenki meg tud engedni magának. Ezért lett a “Mi Autónk” ennyire sikeres.